2022.04.11

1つ1つの課題が大きく深い〜スパイダープラスの営業統括が見る「社内・顧客・業界」

働き方改革法の施行を2年後に控え、ますますDX需要の高まる建設業界。そうした事情を反映してSPIDERPLUS導入社数は2021年の1年間で過去最高の400社以上の純増を記録しました。顧客と直に対峙するのがスパイダープラスの営業部門で、石戸さんは部門全体を統括しています。上場から丸1年を迎えようとしている今だからこそ見えてくる社内の現状や課題、業界の様子についてお話してもらいました。

―まもなく上場から1年になろうとしています。上場以後に入社してきた人たちに対してどんな印象をもっていますか?

I:「建設業界を変える」というマインドをもって入ってくる人、建設テック、建設DXというテーマに対して魅力を感じて入ってくる人が増えました。以前は何をしたい会社なのかを語るのにあまり成功していたとは言えなかったのですが、「建設DX」という言葉によって何をしたい会社なのかを明確に世の中に出せるようになりました。応募してくる方もそこに魅力を感じている割合が高いため、マッチング度合いも高くなったと考えています。
建設業界を変えるには一人ひとりのマインドが重要です。そのために自分自身は何をしたいのか、何ができるのかという考えを入社前から明確に持っていることが重要なのです。
特に営業の仕事は顧客と対峙するため、机上の空論を並べるのではなく、その人自身が確かな実感を持ち、それを顧客対応の熱量に変えて仕事をしていくことが必要です。

―石戸さんから見て、スパイダープラスで活躍しているのはどんな人が多いですか?

I:「顧客の課題を徹底的に解決する」という熱量の持ち主が結果を出しています。これはスパイダープラスに限らず、全ての会社・職種に共通することだと思うのですが、
顧客の課題を解決するならば、例えば商談1つとっても、事前準備を徹底することが必須です。熱量があるからこそ、その会社のことを徹底的に調べることができます。
誰かに言われてヒアリングをするのと、自分から主体的に行なうヒアリングは別のものです。定形質問を行なうだけでは、深く突っ込んだ商談にはなりません。
先ほど話した応募時点でのマッチングとも共通することなのですが、入社前から熱量を持っていることは仕事にも直結するため、非常に重要です。常に顧客起点で考えることは、商談だけでなく、入社後チーム内や他部門での連携、プロダクト開発に至るまで全てにおいて欠かせないものです。この熱量を持つメンバーがどれだけいるかによって、結果が変わります。

―営業の仕事を考えると、個々で行なうこととしてはクライアントと直に話すことから始まります。社内をもう少し俯瞰した場合、そこから個人や組織ごとの連携があると思いますが、そうした際も顧客起点という要素は生きるものだと考えますか?

I:そこは当然連携しています。その際も、「顧客起点」で、徹底的に熱量をもって考えるメンバーがどれだけいるかということが結果を違えてくるはずです。

―人が増えてきたことで変わってきたな、と感じることはありますか?

I:セールスGのみでも、昨年1Qで50名程度だったのが、現在は70名を越えるほどに拡大しました。このペースで人が増えてくると、意思の疎通や社内調整に、思いのほかパワーを必要とするものですし、そういう機会が増えます。人が増えて組織が大きくなると、意思決定権者が増えますよね。そうすると、あるテーマについて、どこかのグループとは話したが、別のグループとは話していない、ということが起こりがちです。部長陣どうしで話したつもりが、別の会議体に場所を移すと「初めて聞きました…。」ということも。私の責任としては「最後は意思決定をする」ということに加えて、どんなことでも報告を上げやすい環境をつくることだと思っています。
部長陣の話しをまとめるにあたっても、あくまで顧客起点であることは必須。仕事の本質は顧客に向き合うことであり、社内であれこれやることではないはずです。

セールス人材は昨年同時期比の1.5倍に増加している

―この1年で特に達成したものは何でしょうか?

I:数字の上では悪くない結果を出し、目標は達成しています。ただし、私自身は達成できなかったことがまだまだあると思っています。
お客様をとりまく状況を考えてみましょう。数年前は建設DXという言葉もなかったですし、オリンピック需要などで建設DXへの需要が急激に高まった時期は顧客側のニーズや課題意識が強かったので、少し受け身の姿勢でいても受注にはつながりました。2022年の現在は建設DXの分野で競合する会社も増えてきました。
また、自社を見てみると既存顧客が増えて昨年末時点では1,200社を超えています。そうすると、その1,200社のフォローにエネルギーを割くことも必要です。お客様との向き合い方が違うものになってきて、そこに合った仕組みを作っていくことも必要になってきています。
これまでの営業部は、既存顧客や新規顧客、その中でも様々な要望や案件があるにも関わらず、個々で対応してきました。ただしそれでは顧客への向き合い方、特に数字の上でうまくいかないことがあった際に、分解して説明したり、原因を特定したりするのが難しかったのです。
社員一人の単位で見ても、顧客企業の規模や状況によって頭の使い方や活動の仕方が異なるものだと思います。こうした事情によってマネジメントの仕方も難しくなっていました。
営業部門の中で役割や機能を分けることで、会社としてボトルネックを見つけやすくしようとしているのが今の状況です。

―こうしたこともあってコンサルティング営業部を新たに作ったのだと思いますが、創設の意図を改めてお話していただけますか?

I:顧客起点の活動を必要十分にすることを目指しています。
「業界課題を解決したい人たち」を採用することは出来ています。営業職の経験者を採用している、ということです。一方で、我々の事業では、施工管理の仕事をしている人に話しをしていく際、最適な提案のために、「建設業界のことや施工管理のことを深堀りすること」が必須です。
単に営業職の経験がある人、というだけではお客様に最適な提案をするには十分ではありません。ゼロから人材育成をするならば、会社全体としてリードタイムが長くなってしまいます。そこで、プリセールスのようなチームをつくることによって、社員育成の最適化を図り、顧客の深耕活動にも直結することを目指しました。それがコンサルティング営業部です。コンサルティング営業部によって顧客理解の解像度を高くすることが出来るし、顧客のナマの声を集約し、今後のプロダクト戦略や営業活動にとって共有の財産として活用していくことが出来るのです。コンサルティング営業部はそういう点で営業部門の中でコアといえる存在です。

―会社の中にお客様の声をしっかり吸収して還元する仕組みを持つということですね?

I:その通りです。

―今後注力していきたいことについて、役割ごとに聞きたいのですが、まずはインサイドセールスはどんなことを目指しますか。

I:一言でいうと、こちらから獲りに行くための仕事をすることです。
以前のインサイドセールスは、生まれた接点に対して、顧客から何かが起こるのに対応していました。現在は大口のお客様の割合も大きくなっているので、以前とは違う仕事の仕方が必要です。
従来とは違う規模や、異なる状況の顧客に対して、会社として面で事業を展開するにはまだまだ課題がたくさんあります。
1つは人的なリソースの不足です。もう1つは電話を積極的にかけていく際の「マインドの有無」です。インバウンドセールスは一般に受動的なイメージを持たれがちですが、会社として面で展開するには、自分たちの部門は何が必要なのか、自分自身がどうしなければならないか、など、考え方1つで仕事の仕方が全く違ってきます。

―フィールドセールスについてはいかがでしょう?

I:顧客の規模や状況に応じた動き方をする、と考えています。
1つの顧客に対してしっかりと深く掘り下げていく活動と、新規に顧客を開拓するのはそれぞれ全く別の仕事です。SPIDERPLUS導入1,200社(※2021年12月末時点)のうち、大口顧客をしっかり押さえた上で、よりIDを増やしていく活動や、アカウント全体を考えた上でニーズを探り、アップセルやクロスセルの可能性を見出していきます。
顧客起点ではなく、自分起点で動くと、お客様の課題解決のために必要な機能を見つけたとしても、営業の数字に跳ね返ってこないならば積極的には売らないでおく、というようなことになってしまいます。これは本来の顧客課題を解決するという観点ではなく社内視点ですね。
エンタープライズ領域を対象にした活動では、顧客課題の段階ごとにIDを増やして会社全体で大きくしていくための余地がたくさんあり、それを維持するだけでも収益になります。そういうところは営業担当がまずは自分1人でもしっかりと支えていくことが大事です。

―カスタマーサクセスチームはどうですか?

I:既存顧客1,200社のオンボーディングについても、一部コンテンツ化することで、より多くの企業様に効率的かつ満足度の高い仕組みができると考えています。現在はその点にも取り組んでいます。

SPIDERPLUSの解約率が1%未満を継続している背景にはカスタマーサクセスチームの仕事の果たす役割も大きい

―4月からは札幌と博多に営業拠点が新たに開設されますが、その背景を教えて下さい。

I:北海道は広大なエリアで、実は導入ID数のうち、2%ぐらいが北海道エリアのお客様です。九州も同様で、中にはかなりの大型導入をしているお客様がいます。
既存顧客をしっかり守った上で、さらに増やしていきたいと考えています。そのためには拠点で小回りがきいて、深く関わることができる体制が重要です。営業として顧客に攻めこんで行き、守って、オンボーディングまでしっかり寄り添う活動を目指しています。

―営業部門に限らず、スパイダープラスの現在の組織上の課題は何だと考えていますか?

I:部門長が圧倒的に足りていないことです。兼任が多くて、課題を見つけるのにも何かを始めるにも時間を必要としてしまいがちです。兼任によって思考が分散すると、マルチタスク型人間であっても、遂行することは難しくなってきます。

―石戸さん個人のやりがいやミッションは何ですか?

I:私自身、20年前には施工管理の仕事をしていました。その頃と、日本国内の建設業の課題はあまり変わっていないのです。そういう中で働く人たちに「業務効率化」と言っても伝わりづらいです。一方、自分の経験から施工管理の仕事をする人たちの、日々の課題や苦しさはとてもよくわかります。そういうことを解消するのが私の使命だと考えています

―どんな人に入ってきてほしいですか?

I:飽きることのない環境を求めている人にはとてもよいと思います。スパイダープラスは上場して組織が大きくなって、チャレンジできる会社であることは以前と同じですが1つ1つの課題が大きく深いです。たくさんの人がいる中で、どんな方向にどういう戦略でいくのか、とにかく課題を解決したくて仕方のない人には、課題がたくさんある組織だし、求めている環境がありますよ、と言いたいです。

―ありがとうございました

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